給与設計学

今ここであなたの会社について考えてみてください。 Q.あなたは給与や賞与をどのように決めていますか？Q.あなたの会社では社員の不公平感はありませんか？Q.従業員からの要望を公開していますか？ そもそも、なぜこんな質問をするのでしょうか？ まず、給与の考え方についてですが、 給与についてはいろんな考え方、支払い方があります。年齢とともに エスカレータ式に上がっていく年功序列型、 業績に合わせた業績連動型や一年間の成果を基準にした 年俸制などがあります。 また、その日その日を単位にする日給制や 時間を単位にする時給制などもあります。 このような考え方や決め方は、 その業種や社内でも部署によって違うこともあります。とりわけ中小企業の場合は 経営者自身の考え方次第で独自に決められることもあり、様々です。 そのうえ、「評価」というきわめてナーバスで難解な「人が人を判断する」という億劫な問題が横たわっています。 つまり、 数字で表せるものについては、絶対評価しやすいのですが、数値化できないものを見える化することは難しいということです。 しかし 経営者のような給与を決定しなければ成らない立場の人にとっては「評価」は避ける事の出来ない問題です。 人が人を評価することが出来るのか？ この課題に何かいい解決方法がないものかと考えました。 特に出来るだけ恣意性を排除し、 客観的に誰もが、「納得」できるものに出来ないかと・・・。 しかしながら、給与に関しては、 会社の実情と仕事の実態が密接に関係しています。そのため様々な考え方が存在し、どれが正しいとは決していえません。 ただ、大規模な会社と違って中小規模の会社の実態は、組織が小さく、ヒエラルキー（階層）や役職もそれほど多くない、また年功や学歴による職務（仕事の中身）の差がない といったとこでしょうか。 このソフトはそういった小規模事業者を対象に、仕事の成果と公平性に焦点をあて開発いたしました。 いわゆる「同一価値労働同一賃金」を念頭に成果目標を「手当」として設定し、公平な基準 を作ろうというものです。 既存の基準や方法でお悩みであれば、「給与設計Ｐｒｏ」を使って見直すことで、 必ず解決の一助になると思う次第です。 我が国の賞与制度は、欧米の賞与（ボーナス）のような完全に成果や業績による分配的性格とは違うといわれます。 かつて近代資本主義が導入され、 徐々に雇用環境が整備されはじめたとはいえ、退職金制度とともに賞与制度が民間企業、 とりわけ中小企業に広く普及したのは戦後のことといわれています。 高度成長期の我が国の企業は全国からの雇用を必要とし、その社員の盆暮れの里帰り資金を積み立てました。 それを年２回に分けて支給したのが賞与として 慣例化し定着したといわれています。 つまり欧米的な賞与、成果や業績の分配ではなく、もともと給与の後払い的性格のものだったのです。 その証拠として、 今でも借り入れをしてまで賞与支給をする経営者がいることでもわかります。 従業員もボーナス払いのローンを組んだりと、 もらえることが前提に生活設計をしています。 このことからも分かるように、 我が国では絶対もらえる賞与はやる気としてのインセンティブというよりは辞められないためのインセンティブ としての効果のほうが大きいといえます。 支給額の違いだけの慣例化した賞与は、支給時にマンネリ化した気分の一時的な刺激にはなったとしても、次の支給時までのモチベーションを維持するための インセンティブにはならないのではないでしょうか？ この賞与についても給与設計Ｐｒｏは画期的です。 給与設計Ｐｒｏの賞与の考え方は、 このような“我が国の慣習”と“欧米の成果や業績の考え方”の両方のメリットを取り入れています。 生活保障としての 基本給部分に対する賞与で社員の安心感・安定感を充足させ、次に成果としての 仕事給部分に対する賞与で、経営者の期待と社員の成果目標を示すことができます。 さらに 業績としての決算賞与を作ることで 会社全体の目標と期待を示すことができるのです。 （※全員に賞与を出すのであれば、仕事給部分は、仕事給割合で賞与として出す。しかないと考えます。仕事給割合で出すなら、毎月の給与額をキチンと給与設計で手当を作らないと意味がないです。それは、給与額で評価することと同じことです。むしろ、賞与で調整するぐらいなら、その原資を翌年の給与額アップの原資にした方が良いと考えます。） ～給与設計をする際に気をつけるべきポイントは何か？～ では、人を雇用する際に気をつけるべきポイントとは何でしょうか？雇用目的を達成するために、 経営者が最も重視する判断基準とは何でしょうか？ 続きは、こちらから