建設業界において、従業員数が30名を超えるタイミングは、
経営者にとって最大の転換点です。
それまでは、社長がいわば「最強の親方」として、全現場に目を配り、
すべての判断を下すスタイルで成長してきました。
しかし、30名を超えたあたりから、これまでの成功法則が
通用しなくなる 「30名の壁」にぶつかります。
なぜこの壁が立ちはだかるのか、そしてどう乗り越えるべきかを考えます。
「親方の背中」が見えなくなる距離
10名〜20名規模のときは、社長のカリスマ性と情熱が
ダイレクトに社員に伝わります。
「社長が言っているから」という阿吽の呼吸で現場は回ります。
しかし、30名を超えると、社長がすべての現場を直接見ることは
物理的に不可能になります。
指示の希薄化: 社長の想いが末端の職人まで届かず、「伝言ゲーム」
の途中で歪んでしまう。
管理の限界 : 社長の勘と経験に頼った判断がボトルネックになり、
意思決定が停滞する。
マネジメントの理論（スパン・オブ・コントロール）において、
一人の人間が直接目を行き届かせ、意思疎通を図れる限界は一般的に
「7〜10人」と言われています。
10名まで： 社長が全員を直接見る（直属）。
20名まで： 社長＋リーダー2名。まだ社長の声が全員に直接届く。
30名まで： 社長＋リーダー3〜4名。
ここで「リーダーの先にいる孫弟子」 が増え、社長の目が物理的に届かなくなります。
「30名」は、組織が「階層化（ピラミッド型）」を余儀なくされる
象徴的な数字なのです。
ここで、「個人の力（家業）」から「組織の力（企業）」への脱皮が
必要になります。
「属人的な管理」から「仕組みの運用」へ
「30名の壁」を突破できない組織に共通しているのは、
仕組み化の遅れです。
家業スタイル（30名未満）
評価基準 社長の「お気に入り」や感覚 明文化された評価制度
技術継承 背中を見て盗め 標準作業手順書（SOP）の整備
情報共有 口頭・現場での立ち話 ICTツールや定例会議の活用
役割分担 全員が何でも屋 営業・施工・事務の分業
企業スタイル（30名以上）
評価基準 明文化された評価制度
技術継承 標準作業手順書（SOP）の整備
情報共有 ICTツールや定例会議の活用
役割分担 営業・施工・事務の分業
「あいつは分かっているはずだ」という期待を捨て、
「誰がやっても同じ品質が出る仕組み」を作れるかどうかが分かれ道です。
右腕・左腕となる「マネージャー」の育成
社長一人で30人をマネジメントするのは、管理限界を大きく超えています。
この段階で最も重要なのは、社長の代弁者となる中間管理職の育成です。
現場を任せる勇気を持つ。
「自分がやった方が早い」という誘惑を断ち切る。
失敗を許容し、次世代のリーダーに権限を委譲する。
社長が「現場のトップ」から「経営のプロ」へと役割を
変える覚悟が問われます。
「どんぶり勘定」の卒業：納得感を生む給与設計組織が大きくなるにつれ、最もトラブルの
火種になりやすいのが「お金」の話です。
30名規模になると、社長の「さじ加減」で決める給与は
不満の温床になります。
能力の可視化： 「何ができるようになったら給与が上がるのか」を制度で明確にする。
責任の重さを評価： 現場を預かる「職長」や「主任」に対し、正当な役職手当を支給する。
不公平感の解消： 社長との距離に関係なく、成果とプロセスが評価されるルールを作る。
「自分の物差しで給料を決める権利」を捨て、客観的なルールに委ねることは、
経営者としての最大の勇気が試される場面です。
壁の向こう側にあるもの
「30名の壁」は、単なる成長痛ではありません。
それは、建設業という「職人の集まり」が、社会に必要とされる「永続的な企業」
へと進化するための試練です。
これまでのように、社長一人のカリスマ性や情熱だけで組織を引っ張っていくには、
30名という組織はあまりに重く、複雑です。
しかし、この脱皮に成功した先には、新しい景色が待っています。
社長が現場の細かなトラブルや給与の不満対応に奔走するのではなく、
未来のビジョンを描くことに時間を使えるようになる。
社員が「社長に評価されるため」ではなく
「自分の成長と会社の仕組み」に基づいて自律的に動くようになる。
そんな組織へと進化できたとき、あなたの会社は、社長個人が
いなければ成立しない「一人の城」から、 社員とその家族の未来を
ルールで守り続ける「公器」へと変わるのです。
「30名の壁」は、立ち止まるための壁ではありません。
あなたが「親方」を卒業し、真の「経営者」へと生まれ変わるための、
最高のチャンスなのです。
給与という形で社員の人生に報いる仕組みを整えたとき、
あなたの会社は、 次なる50名、100名というさらなる高みへ続く、
強固な土台を手にしているはずです。