そもそも、評価制度はなぜいるのでしょうか?
そして従来の「人事評価」で、その目的が達成されていますか?
給与設計PROは、仕事そのものを評価し給与で還元するソフトウェアです。
最初に基準を作成すれば、 あとはソフトで簡単に見直しができます。
将来ずっと安心して仕事が出来る環境整備こそが、中小企業経営者の仕事です。
すべては、『あなたの会社に勤めて良かった』と 思ってもらえるように。。。
では、社長の「期待」と「想い」を明確化するとはどういうことでしょうか？
「期待」と「想い」を言語化することはもちろんですが、それだけでは人は動きませんし、変わりません。
社員一人一人に「期待」と「想い」を伝えなければなりません。
かといって、年に一度の人事評価で従業員は変わるでしょうか?
年に一度の人事評価だけで本当に生産性が上がると思いますか?
知的労働が大半を占める現在の仕事は、時間だけで成果を測定するのは困難です。
時間を離れた仕事の評価をしなければ生産性は上げられないのです。
よくある人事評価は“人事のための評価”であることが大半なのです。
評価の中身は「人間性」や「内面」を評価しているようですが、
本当のところ「人間性」や「内面」は評価できないものなのです。
ましては「人間性」や「内面」を誰がどのように評価するのでしょうか？
従来の人事評価から「働く人のための評価」にしなければ、成果は得られません。
御社の評価制度は、勤務態度だけの評価になっていませんか？
もしそうだったらそれで結果につながりましたか？
中小企業が大企業の人事評価制度を真似ても、挫折してしまうことがほとんどです。
そこで、社長の「期待」と「想い」を明確化する流れをご説明します。
では次に「人材育成」との違いについて
よくある評価基準では、人のスキルアップ(習熟度)の基準を作ろうとします。
それはスキルアップ自体を仕事の目的にしているようにしか見えません。
人はスキルアップのために仕事をするわけではないのです！
仕事をするからスキルがアップするのです。いや、しながらスキルアップするものです。
つまり、仕事をする必要や目的があるから、それを達成するための目標を定めて、
その目標に対して自己研鑚し、行動しながらスキルが磨かれるのです。
したがって、仕事の評価とは、「何々が出来る」ではなく、
何々をしている(進行形)、何々を行った(完了形)でなければならないのです。
さらにそれは、他の人との比較において、相対的に比較されなければなりません。
相対的であるからこそ、人は「自覚」と「やる気」が醸成され、行動する原動力となるからです。
自らが仕事の重要度や希少性を理解して難易な仕事に挑戦する「意欲」と「態度」が生まれ、
そして自らが仕事に対する権限と責任を持ち、その仕事の代償としての対価を得るのです。
特別に人材育成制度や人材教育制度を導入するまでもなく、
仕事こそが成長の糧（かて）であり、社会接点である仕事を通じてでしか人は成長できないのです。
その仕事は、本当に必要かどうか？を一つひとつ精査することがスタートです。
そして、仕事の中身と給与の関係を整理するのです。
経営者が従業員にやってほしい業務、成果につながる業務は何か？を一度洗い出しましょう。
その重要な業務を細かく手当化することが重要なのです。
それができた従業員には手当として給与で還元する。
その手当化した業務をやるかやらないかは従業員に納得の上で自主的に選択してもらう。
手当として与えることが、仕事の中身を評価していることになり、従業員のやる気を引き出す。
何もしなければ、部下が自分の思うように働いてくれないのが当たり前だと認識しましょう！
上手く人を使うという経営者の傲慢さから脱却し、いかに自主的に働いてもらうかが鍵なのです。
これは全く新しい給与体系を作ると同時に業務改善も行えるという画期的な考え方なのです！
この考え方に納得いただいたとしても、
経営者のあなたは人件費の総額が増えることを心配されると思います。
しかし、その心配はありません！
無制限に給与額を上げられないのは大前提のうえで、総支給額の上限を決めて、
その範囲内で従業員の頑張りに応じた評価制度の構築が可能なのです。
計画的な昇給も作れますので、従業員はあなたの会社に長くいても安心できます。
役職定年や役職を目指さない人も、特別なスキルや現場で働きたい人にも報いることができます。
経営者がやるべきことは働く環境を整備することです。
何の目的で人事評価をするのか?を今一度考えす時ではないでしょうか？
年に一度の普通の人事評価で何が出来るのでしょうか?
それは業務の改善とは無関係です。
業務を改善するなら可能な限り毎月することが重要なのです。
中小企業の経営者が出来ることは限られています。
人材育成などと言っても、自前では能力(ノウハウ)や資金もありません。
結局、外部委託することになりますが、それを助成金などで行おうとしてもなかなか上手くいきません。
それはなぜでしょうか?
それは、従業員不在の人事評価を持ち込むからです。
評価者の主観的な判断に依存するからです。
それでは従業員は評価の納得感がありません。ガス抜きでしかないと思います。
自分で評価をつかみ取ってる感がないのです。
自分たちが納得して作っていく過程が必要なのです。
中小企業の経営者が従業員を納得させて還元出来るものは何か？
それは給与でしかありません。
しかもそれは、最低限の還元手段です。
以前の職人を見れば分かるように、人材教育は、現場の仕事を通じてしか出来ません。
小さいけれど、職場内コミュニティを良好に
目標に向かって一丸となって取り組むこと、その姿勢こそ人材育成なのです。
スキルアップも個人の目標と会社の目標の納得の上に達成されるべきです。
やらされるのではなく、自らが自主的に能動的に取り組むことこそ成長であり、自立することなのです。
そのような考え方の社風づくりの環境整備が中小企業の経営者の大切な仕事なのです。
中小企業はオーケストラと同じようなものです。
会社はそれぞれが自分に与えられた役割を全うする場。
経営者の仕事は、全員が最高のパフォーマンスを発揮できるような場をつくること。
それをできるのはあなただけであることを忘れないでください！
●給与設計PROを導入するきっかけを教えてもらえますか？
労働条件上で安心して基準に乗っ取って評価が出来るということやりたくて、前々から従業員の評価をするにあたって給与設計PROのような人事考課と給与を結びつけるようなソフトがいるなという意識はあったんです。
導入前は評価基準等をネットで調べた事もありますし。同業他社でかなり親しくしてるグループなんかに給与や人事評価査定の基準をお互いに情報交換したりしていました。同じ業者や同規模の会社の平均年収等はやはり気になってましたね。
たとえば小売業等を調べたり、また東京と地方はまた違うので地方の基準なんかをネット等で調べたりした事はありますね。
そういうのを参考にしながら過去はやってきたんですが、どうしてもやっぱり時代時代によって評価も変わってきますので、その時はいいようにあっても時が立つと遅れてしまう事もありましたし不安は常にありました。
それで給与設計PROを紹介されたときにそういう不安が解消されるという事で導入を決めました。
●給与設計PRO導入後の効果について聞かせてください。
そうですね。導入して丸２年ですが、まず休日が増えましたよね。休日は増えたけど売り上げは落ちてないし。という事は結果として効率がよくなったという事でしょうけど、評価の中に休日とかもいろんなものが含まれるんですけど、それが目に見えて出てきてる感じはありますね。
まあそれと社員指導するときにやっぱり目標達成手当や管理部署達成とか言う言葉を使いますので、着付け手当とかですね。そういう言葉を使いますので指導するときにそのまま給与の項目で指導できるので、みんなもそのままやる気や評価に繋がるので決定率が高くなればその分上がるという事が従業員にも浸透してきているという実感はありますね。
やっぱりアバウトで評価してしまうじゃないですか？休みとかね、やっぱり少しでもちゃんとしたいと思っててもどうしてもなあなあになってくるので社員もそれに慣れてくるので、そういうところがあまり健全じゃないと思っていたので、これを導入の機会に就業規則の見直し等トータル的にやったのでこれがひとつのきっかけになってるので非常に良かったと思ってますね。
就業規則の中に当然賃金って出てくる訳ですから。そういうものまで全部手を入れましたからね。
●給与体系や人事評価について気をつけてる事はありますか？
評価する以前に何を基準にするかという事ですが、評価ソフトを導入してる事を社員に浸透させていく中で、評価される方としてもアバウトで評価されているのではなく、ちゃんとした評価基準で評価してもらえてるんだっていう意識や認知は大事な部分だと思うんですよね。
私が評価するというよりも評価基準がちゃんとしてて、これだけやったらこれだけもらえるっていうのがはっきり見えるというのはやはり従業員のやる気にも大きく繋がりますからね。
これから新しい事にチャレンジするのでそういう事を考えて、そのまま評価に反映させていこうと思ってます。実行力や柱となる事業に向けて、うちなんかは業種としても今のままだと厳しいので新しい事にチャレンジする事を評価する体系にしていきたいと思ってます。
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